Автоматизации работы с заявками на обслуживание, плановому и внеплановому обслуживанию и ремонту оборудования

Организация годового планирования ресурсов и затрат

Основные ремонтные мощности холдинга сосредоточены внутри являющегося основным исполнителем работ для цехов своего предприятия и подрядчиком для других предприятий холдинга. Основной задачей планирования является получение сбалансированных по мощностям исполнителей и приемлемых по объему затрат пообъектных номенклатурных планов работ.Годовое планирование начинается от расчета графиков регламентных работ на выполнение ТО и ремонтов (графиков ППР), а заканчивается анализом и утверждением консолидированного титульного списка всех строительно-монтажных работ промплощадки.Получаемые планы:

• внутриремонтный титульный список (ТО и ремонты);
• внутрипостроечный титульный список (капитальное строительство, реконструкция, техперевооружение, модернизация);
• изготовление запасных частей;
• работы по заказам сторонних контрагентов;
• работы по отдельным проектам;
• план прочих работ (ликвидация, демонтаж, разделка металлолома и прочее).

Первый этап годового планирования заключается в получении общего списка работ, планируемых для выполнения в течение года, с календарными датами. Для этого цеховые механики, энергетики, мастера КИПиА

• рассчитывают в системе Global-EAM графики регламентных работ (ППР, поверок и калибровок, ревизий и т.п. (капитальный ремонт планируется по состоянию));
• вводят заявки на работы, которые планируются по техническому состоянию, по предписаниям, проектам капитального ремонта, реконструкции, модернизации.

На следующем этапе для оценки стоимости работ совмещаются два подхода:

• для простых работ в системе созданы типовые карты, в которых указаны требуемые ресурсы, трудоемкость выполнения операций, требуемые материалы и запасные части;
• для сложных работ цеховыми специалистами подготавливаются ведомости дефектов, которые осмечиваются с использованием внутрифирменных расценок в сметной программе A0. Выпущенные сметы автоматически загружаются в систему Global-EAM.

Таким образом, у каждой работы в GlobalEAM появляется плановая стоимость и потребность в ресурсах. Система агрегирует эту информацию и предоставляет данные для анализа по потребности в людских ресурсах, в материалах и запасных частях, стоимости работ по калькуляционным статьям.Для целей последующего анализа и применения лимитов в системе Global-EAM невысокие по стоимости схожие работы на однотипном оборудовании сворачиваются в один пункт титула. Работы стоимостью выше определенного значения не сворачиваются, и каждая анализируется самостоятельно. Для работ исходя из вида работы и оборудования в системе определяется цех-исполнитель в соответствии с его специализацией.Первичные версии годовых планов работ оцениваются по двум составляющим: стоимости работ и планируемой загрузке каждого цеха-исполнителя в нормо-часах. В том случае если план не укладывается в лимиты по деньгам и по мощности, осуществляется критериальная оценка необходимости выполнения работ, а также перераспределение работ между исполнителями. Результатом данной работы является получение сбалансированных планов за счет исключения менее важных работ, корректировки сроков определенных работ.

Рис. 2. Получение общего списка работ

Рис. 3. Расчет ресурсов и стоимости работ

Правило пяти «С»

TPM начинается с организации рабочего пространства. Этот процесс описывается правилом «пяти С»:

Сортировка. Необходимо рассортировать все содержимое рабочего места, отсеяв ненужное

Это позволяет не терять площади и не рассеивать внимание, освободив рабочее место для выполнения своих непосредственных задач. Соблюдение порядка. Этот пункт предполагает, что на рабочем месте следует соблюдать порядок, чтобы облегчить поиск необходимых инструментов и расходников. Содержание в чистоте

Залог безопасности рабочего места — сохранение чистоты во времени. Стандартизация. Однотипные действия и части процессов, в том числе условия соблюдения первых трех пунктов, необходимо стандартизировать. Это сэкономит время на длинной дистанции. Совершенствование. Рабочее место и процессы следует постоянно улучшать.

Особенности процесса внедрения

Руководство большинства компаний, пришедших к необходимости усовершенствования своих бизнес-процессов, не знает, с чего начать, поскольку накопившихся проблем много. Мы советуем не пытаться решить сразу все, а сконцентрироваться на тех, что сильнее всего бьют по состоянию компании.

Такими «болевыми точками» могут быть разные моменты, например:

• Задержки поставки запчастей из-за неповоротливости документооборота.
• Сложность контроля расхода ГСМ и несоизмеримые траты на эту статью.
• Множество однотипных задач, требующий стандартизированного подхода.
• Увеличение количества ошибок при ремонте из-за отсутствия возможности у полевых работников обратиться к базе знаний.
• Невозможность отслеживать время прибытия инженеров на объект и количество часов, реально требуемых для проведения работ.
• Проблемы со сбором и централизованным анализом информации, поступающей от разных отделов.

На этом этапе специалисты нашей компании помогут разработать стратегию решения проблем и предложат оптимальный путь для достижения нужного результата конкретно в вашем случае.

Сценарии автоматизации обслуживания оборудования

Отметим наиболее распространенные сценарии применения решений service desk в части обслуживания оборудования.

Управление регламентным обслуживанием. Сложная техника требует выполнения определенных регламентных работ. Это может быть как гарантийный, так и постгарантийный сервис. Например, сроки замены фильтров в аппаратах очистки воды (пурифайерах) строго регламентированы. Несоблюдение влечет серьезные штрафные санкции для обслуживающей организации.

В service desk можно создавать плановые задачи на выездные работы, которые будут синхронизироваться с описанием оборудования в системе, и фиксировать порядок выполнения регламентных мероприятий. Также гибкие ИТ-системы позволяют наглядно визуализировать планы-графики работ в виде диаграммы Ганта, настраивать типовые шаблоны для каждого вида оборудования.

Как настроить правильную техподдержку (helpdesk, service desk на коленке) Промо

Эта статья будет полезна для компаний, которые оказывают техническую поддержку своим пользователям — внешним или внутренним клиентам

В статье я расскажу, как оказываем поддержку мы, как выстроили этот бизнес-процесс, что контролируем и на что обращаем внимание в работе

Вы можете использовать наш опыт при построении собственной системы поддержки или обратиться к нам за помощью за построением такой системы, будем рады помочь. В статье формируется основной набор правил, которые мы сформировали при настройке системы для себя, а так же небольшие примеры того, как мы эти правила применяем.

Третья линия техподдержки

На третьей линии поддержки решаются узкоспециализированные задачи, с которыми не смогли справиться специалисты первой и второй линий.

Как правило, это новые, ранее не проявлявшиеся проблемы или инциденты, имеющие масштабные последствия (и требующие быстрых и четких действий для устранения).

Выделение третьей линии связано с тем, что для решения некоторых вопросов нужны «дорогие» и редкие специалисты.

Набрать таких специалистов на вторую линию — обычно слишком затратно (а иногда нужного количества специалистов просто нет на рынке труда). Гораздо дешевле выделить нескольких спецов, которые будут заниматься только сложными задачами, закрывая менее квалифицированными кадрами более общие вопросы.

Специалисты третьей линии не общаются с конечными клиентами. Во многих случаях третья линия работает совместно с поставщиком клиентского оборудования или ПО.

Механика работы третьей линии

Специалисты третьей линии:

• Принимают в работу обращение, с которым не справилась вторая линия.
• Проводят собственную диагностику и разбор инцидента для подтверждения его причины.
• Определяют действия, необходимые для устранения инцидента.
• Если компетенций и возможностей хватает, решают клиентскую проблему и закрывают заявку.
• Если причина обращения связана с проблемами оборудования или ПО, используемого клиентом, обращается к производителю — переводит проблему на четвертую линию поддержки.

Как было отмечено выше, специалисты третьей линии не общаются с клиентами. Если в работе необходимы уточнения, за ними к клиенту обращаются коллеги со второй или первой линии.

Какие специалисты нужны на третьей линии

На третьей линии поддержки нужны сотрудники с глубокими познаниями в предметной области.

Специалисты второй и третьей линий поддержки отличаются уровнем квалификации. Как правило, к третьей линии относятся специалисты с уникальными знаниями, которых на рынке труда очень мало.

Совокупность процессов

Производственный процесс на любом предприятии должен рассматриваться как единая и согласованная сеть (совокупность) процессов. При этом бизнес-процесс это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создает ценность и выдает результат.

Практическое применение процессного подхода предусматривает детальный анализ и описание производственного процесса предприятия в виде единой и согласованной сети процессов с учетом всех компонент, необходимых для качественного функционирования каждого из составляющих процессов. При этом необходимо определение основного содержания и цели каждого процесса, владельца и руководителя процесса, нормативов, входов, выходов и ресурсов процесса, измеряемых параметров и показателей результативности и эффективности процесса, а также описание процессов поставщиков и потребителей.

Практическое применение процессного подхода предусматривает детальный анализ и описание производственного процесса предприятия в виде единой и согласованной сети процессов с учетом всех компонент, необходимых для качественного функционирования каждого из составляющих процессов.

Типовая модель процессов ремонта и технического обслуживания оборудования основана на методологии EAM (Enterprise Asset Management) — систематической и скоординированной деятельность предприятия, нацеленной на оптимальное управление физическими активами и режимами их работы, рисками и расходами на протяжении всего жизненного цикла для достижения и выполнения стратегических планов. Она включает в себя следующие бизнес-процессы управления деятельностью по техническому обслуживанию и ремонтам оборудования предприятия (рис.1.):

1. Учет оборудования и нормативов — ведение списка оборудования, классификация оборудования, ведение списка нормативных ремонтов и ТО и их технологических карт.
2. Учет показателей эксплуатации — учет осмотров оборудования, контролируемых показателей и контроль их значений, ведение журнала дефектов, учет наработки и простоев оборудования, учет перемещений оборудования, хранение исторических данных о ремонтах оборудования.
3. Планирование ремонтов — формирование графика ППР, формирование заявок на проведение ремонтов, планирование потребности в запасных частях и материалах, трудовых ресурсах, формирование бюджета на ремонты.
4. Управление материально-техническим обеспечением ремонтов — ведение первичного учета МТО, контроль неснижаемого остатка, формирование внутренних заказов, учет затрат.
5. Управление персоналом — определение необходимых компетенций, формирование персонального списка работников, аттестации и допуски, контроль трудозатрат.
6. Управление нарядами и работами — подготовка наряд-допусков, нарядов на выполнение ремонтных работ, учет выполненных работ.
7. Управление документацией — ведение архива документов, хранение графической документации.
8. Анализ эффективности и формирование отчетности — формирование отчета по показателям эффективности, план-фактный анализ выполнения работ, план-фактный анализ трудозатрат, план-фактный анализ затрат МТО, текущий анализ данных по состоянию оборудования и др.

Рис. 1. Схема взаимосвязей бизнес-процессов (процесс «Анализ эффективности и формирование отчетности» не показан)

Вторая линия техподдержки

Вторая линия занимается решением основной массы пользовательских проблем.

Как правило, для работы с такими обращениями нужны специальные знания или инструменты, зависящие от предметной области, в которой работает компания. В некоторых случаях требуются выезды специалистов в офис клиента.

Распределением заявок между группами может заниматься либо диспетчер с первой линии (по тематике обращения), либо выделенный специалист второй линии. Для упрощения маршрутизации заявок вторая линия может быть разделена на группы специалистов по специализации.

Благодаря тому, что клиенты не обращаются напрямую на вторую линию поддержки, а взаимодействуют сначала с диспетчерами, технические специалисты могут сосредоточиться на решении проблем, не отвлекаясь на разговоры по телефону. Клиент же чаще всего не видит вторую и последующие линии поддержки, продолжая коммуникации с первой. Взаимодействовать с одним контактным лицом (или одной линией) проще.

Механика работы второй линии

Специалисты второй линии выполняют следующие действия:

• Принимают обращение в работу от первой линии.
• Проводят диагностику. Несмотря на предварительную классификацию проблемы, проведенную первой линией, специалисты второй линии детально разбирают проблему клиента, чтобы выяснить причину ее возникновения.
• Определяют действия, необходимые для устранения причины. В некоторых случаях для этого необходим выезд в офис клиента.
• Если компетенций и возможностей хватает, решают клиентскую проблему и, если проблема действительно устранена, закрывают заявку в используемом инструменте фиксации обращений.
• Если причина обращения выходит за рамки компетенции специалистов второй линии, они переводят его на третью линию — в ведение более квалифицированных коллег.

В зависимости от принятых правил работы специалисты второй линии могут самостоятельно обращаться к клиентам за уточнениями или делать это через коллег из первой линии.

Какие специалисты нужны на второй линии

Специалисты второй линии должны иметь глубокие познания в предметной области.

Если на первой линии больший акцент на коммуникативных навыках (все-таки это диспетчерская служба), то на второй линии работают именно технические специалисты. Естественно, стоят они дороже, чем диспетчера первой линии.

Зона ответственности и перечень конкретных знаний, необходимых специалисту второй линии, зависит от предметной области и схемы разделения поддержки на линии, принятой в компании.

Инструменты второй и последующих линий

Помимо инструмента фиксации и работы с заявками от клиентов, специалисты второй и последующих линий работают с собственными специализированными системами.

В ИТ это могут быть:

• средства удаленного доступа к рабочим местам клиентов;
• инструменты диагностики и мониторинга оборудования.

Конкретный набор инструментов зависит от предметной области, а также принятых в компании технологий работы.

Попробуйте наш Help Desk бесплатно

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

Возможности нашего Help Desk:

• Учёт затрат, оборудования и объектов обслуживания
• Десятки готовых интеграций: телефония, мессенджеры, сервисы телематики
• Автоматическое распределение заявок
• Десятки готовых экспертных отчётов
• Мобильное приложение для Android и iOS

Попробовать бесплатно

KPI второй и последующих линий

Работу специалистов второй линии можно оценивать по следующим метрикам:

• доля решенных обращений;
• длительность работы над каждым обращением;
• средняя оценка решенных заявок, выставленная клиентом.

 Обратите внимание, эти KPI в большей степени фокусируются на качестве решения проблемы, а не на количестве обработанных заявок (как это было с KPI для первой линии). Рекомендуем обратиться к более подробному описанию каждой из этих метрик

 Отслеживать KPI, в частности контрольные сроки выполнения заявок на всех линиях поддержки в режиме реального времени помогают инструменты автоматизации хелпдеск.

Совершенствование процесса ТОРО

Для оптимизации любого процесса, и в том числе ТОРО, необходимо сформировать цель, которую это процесс должен обеспечивать. Например, цель может выглядеть следующим образом — обеспечивать надежность, бесперебойность и безопасность оборудования экономически целесообразным образом. При этом для оценки качества существующего процесса ТОРО можно использовать следующие показатели: ·

• средняя механическая готовность, например 95 %; ·
• затраты на ТОРО; ·
• факт/план рабочей мощности; ·
• % простоя оборудования (ремонты); ·
• качество планирования ТОРО; ·
• необходимый объем складских запасов комплектующих и запасных частей; ·
• количество инцидентов с оборудованием за период; ·
• среднее время устранения неисправности.

Анализируя эти показатели с течением времени, вы можете определить области для оптимизации процесса, которые могут его улучшить. Но это лишь верхушка айсберга, поскольку для полного анализа процесса PMO требуется гораздо больше показателей. И здесь нам необходимо проанализировать две сквозные технологические цепочки.   Первая — от обнаружения неисправности до ремонта, а вторая — от планирования ремонта до выполнения плана. Проблемы с техническим обслуживанием могут со временем усугубиться, если их игнорировать, что приведет к еще большему повреждению вашего оборудования. Может показаться заманчивым использовать философию реактивного обслуживания, но это приведет к тому, что ваше оборудование выйдет из строя в более неудобное время и, возможно, потребует дорогостоящего ремонта.  Сочетание проактивного и реактивного управления требует синхронизации этих цепочек, что является непростой управленческой задачей. Необходимость интеграции с процессами производства и закупок добавляет дополнительную сложность процессу TPO, что требует определенных действий и в этих областях.

Поэтому на практике, в качестве основных направлений совершенствования процесса ТОРО выбираются следующие: ·

• приоритезация оборудования с учетом оценки рисков негативного воздействия от неисправности; ·
• определение алгоритмов планирования ремонтов и устранения отказов в зависимости от определенных приоритетов по оборудованию; ·
• синхронизация проактивной (плановой) и реактивной (срочной) деятельности по процессу; ·
• синхронизация ремонтов с закупками запасных частей и комплектующих, а также с производством; ·
• контроллинг существующих процессов ТОРО.

Для целей совершенствования в рамках процесса ТОРО можно выделить два основных контура управления — стратегический и тактический.

Уровень стратегического управления процессом ТОРО. Фактически в рамках данных работ формируется концепция и основные правила процесса ТОРО, а также отслеживается его эффективность. Какие риски присущи бизнесу? Сколько аварий произошло в прошлом году? Каковы убытки в настоящее время? Сколько средств можно потратить на непрерывность бизнеса? Какое оборудование мы будем обслуживать проактивно? Какое оборудование для нас некритично? На практике вопросов еще больше, и ответы на них необходимо найти для оптимизации управления ТОРО. В тоже время на стратегическом уровне определяются допустимые границы затрат, которые в свою очередь являются ограничениями для построения логики и методологии процесса ТОРО.   Производственный процесс в большинстве случаев серьезно влияет на процесс ТОРО, ведь если для ремонта нужна остановка оборудования, то необходимо сделать это в пик минимального спроса, чтобы у компании был резерв по мощностям. В дополнение ко всему закупки не должны давать опозданий по времени, иначе план ремонтов будет постоянно нарушаться, а среднее время устранения неисправности расти. Когда все стратегические вопросы решены, можно начинать совершенствование процесса ТОРО на тактическом уровне.

Тактический уровень процесса ТОРО На этих шагах уже идет оперативная работа по обработке неисправностей и выполнению плана ремонтов, именно тут формируются сообщения об отказах, создаются заказы на работы, формируются заявки на закупку запасных частей, проводятся сами ремонтные работы. На тактическом уровне становится важна логика обработки потока работ, а также учет всей необходимой информации по оборудованию и персоналу, поэтому на практике, автоматизация процесса ТОРО начинается именно с этого уровня.

Когда нужно задуматься об автоматизации

Продавец любого подобного инструмента скажет: «Чем раньше автоматизироваться, тем лучше!». Но скорее всего за время существования компании уже выработалась какая-то схема обработки тех же заявок, и она работает, пусть даже с горем пополам.

На старте большинство использует те или иные «подручные» инструменты. Это может быть и журнал диспетчера, как в советские времена, и табличка Excel (о том, чем плох учёт заявок в Excel есть отдельная статья), доступная всем сотрудникам компании, и даже отдельный электронный ящик, где можно помечать письма, умозрительно превращая их в заявки.

Но подобные подручные средства учета работают до определенного времени.

Они отлично справляются с парой заявок в день, когда компания обслуживает 1 — 2 клиента. Однако если бизнес не стоит на месте, рано или поздно он достигает той стадии взросления, когда жизненно необходимо задуматься об автоматизации.

Как правило, сигналом к тому, что пора автоматизироваться, является рост количества клиентов и заявок от них выше определенного предела. Для каждой компании, в зависимости от организационной структуры, этот предел свой. Но при достижении этого уровня существующая организационная система перестает справляться Это выражается в появлении одного или нескольких симптомов:

• заявки клиентов начинают «теряться»;
• появляется недоверие со стороны клиентов — мало прозрачности;
• непонятно, за какого клиента сейчас браться — все «горят»;
• невозможно планировать деятельность исполнителей;
• звучат жалобы на обслуживание;
• решения об изменениях в процессах технической поддержки, схемах премирования и прочих моментах, напрямую влияющих на доходы компании, принимаются субъективно.

Одновременно проявляется и другой, «внутренний» фактор — неудобство работы с привычной организационной системой.

Количество электронных писем зашкаливает, найти нужное все сложнее, а без иерархии приоритетов сотрудники зарываются в рутине (внутренние сложности, правда, не столь бросаются в глаза, поскольку ситуация усложняется постепенно).

В этот момент оставить ситуацию как есть — значит затормозить рост бизнеса, а может и откатить назад наметившийся прогресс, т.к. даже если объем заявок не вырастет, количество ошибок, связанных с человеческим фактором, будет увеличиваться.

Единственный путь к стабильному росту — внедрение автоматизации технической поддержки. Подобные системы автоматизации часто называют help desk или service desk системами.

Когда автоматизация может подождать

Если ваш бизнес не достиг этого уровня, а существующая система учета с помощью подручных средств справляется с поставленной задачей, инструменты автоматизации можно пока не внедрять. На ранней стадии они скорее добавят проблем, чем пользы.

Также важно, что автоматизация — это не лекарство от всех болезней. Автоматизировать необходимо рабочие бизнес-процессы, а это значит, что их нужно выстроить либо до, либо во время внедрения help desk системы

«Вылечить» инструментом хаос не получится.